Ситуационное лидерство

Управлять автомобилем непросто, самолетом – еще сложнее, но самые большие трудности возникают при попытке руководить коллективом. Нередко можно видеть руководителей, не являющихся лидерами, их указания зачастую выполняются не слишком охотно и последовательно. Но бывают и люди, не занимающие руководящих постов, но имеющие очень большое влияние на коллектив. От чего зависит, проявит себя человек лидером или нет? Этот вопрос давно интересовал исследователей, но современные ученые находят ответ в ситуационном подходе к теории лидерства, смысл которого заключается в рассмотрении целостного случая со всеми участниками взаимодействия, а не отдельных личностей.

Модели ситуационного лидерства

Изначально предполагалось, что лидер – это человек, обладающий уникальным набором личных качеств, которые и позволяют ему быть эффективным руководителем. Но при попытке описать качества, делающие человека лидером, оказалось, что их слишком много, ни один человек не мог бы их в себе совместить. Это выявило несостоятельность данной теории, ей на смену пришел ситуационный подход к лидерству, который обращал внимание не только на руководителя и подчиненного, но и на общую ситуацию. Формулированием этой теории занималась целая группа исследователей. Фидлер предположил, что каждый случай требует своего стиля управления. Но в этом случае каждого управленца пришлось бы помещать в наиболее благоприятные для него условия, так как стиль поведения неизменен. Митчел и Хаус предположили, что руководитель ответственен за мотивацию сотрудников. На практике эта теория полностью не подтвердилась.

На сегодняшний день из моделей ситуационного лидерства наиболее популярна теория Херси и Бланшарда, выделяющая четыре стиля управления:

Директивный – ориентация на задачу, но не на людей. Для стиля характерны жесткий контроль, приказы и четкая постановка целей.
Наставнический – ориентация и на людей, и на задачу. Также характерны указания и контроль их выполнения, но руководитель объясняет свои решения и дает сотруднику возможность высказать свои идеи.
Поддерживающий – высокая ориентация на людей, но не на задачу. Оказывается всевозможная поддержка сотрудников, которые принимают большинство решений.
Делегирующий – низкая ориентация на людей и задачу. Характерно делегирование прав и ответственности другим членам команды.

Выбор стиля управления производится в зависимости от уровня мотивации и развития персонала, которых также выделяют четыре.
Не может, но хочет – высокая мотивация сотрудника, но неудовлетворительные знания и навыки.
Не может и не хочет – отсутствует необходимый уровень знаний, навыков и мотивации.
Может, но не хочет – хорошие навыки и знания, но низкий уровень мотивации.
Может и хочет – и уровень навыков и мотивация находятся на высоком уровне.